Preisstrategie · 7 Min. Lesezeit

Value-based Pricing für Software: den Preis am Nutzen ausrichten

Dr. Sebastian VoigtPartner und Co-CEO, hy

Veröffentlicht: 16. Oktober 2026
Aktualisiert: 18. Oktober 2026

Das Wichtigste in Kürze

Value-based Pricing für Software setzt den Preis zwischen den Kosten des Anbieters als Untergrenze und dem Kundennutzen als Obergrenze.
Beim Value-based Pricing misst sich der Nutzen einer Software an der Alternative des Kunden. Ein KI-Agent wird mit Personalkosten verglichen, eine Hilfsfunktion mit anderer Software.
Beim Value-based Pricing beziffern Softwareanbieter den Nutzen je Kundengruppe und wählen eine Preismetrik, die mit dem Nutzen wächst und leicht zu überschlagen ist.
Mit Value-based Pricing schöpft ein Softwareanbieter nur einen Teil des Kundennutzens ab. Käuferbudget und Vergleich mit anderer Software ziehen den Preis oft deutlich darunter.

Value-based Pricing heißt: Ihr setzt den Preis nach dem Nutzen, den eure Software beim Kunden stiftet, und nicht nach euren Kosten oder dem Preis des Wettbewerbs. Die Kosten bilden die Untergrenze, der Nutzen die Obergrenze, und der Preis liegt dazwischen. Für Software geht das in vier Schritten: den Vergleichswert des Kunden finden, den Nutzen pro Kundengruppe beziffern, eine Metrik wählen, die mit dem Nutzen wächst, und dann das Preisniveau setzen. Der Text ist für Gründer, CEOs und Produktverantwortliche in Softwareunternehmen.

Prof. Dr. Martin Fassnacht hat beschrieben, worum es dabei geht: „beim Preismanagement, ich bevorzuge diesen Begriff gegenüber Pricing, geht's ja darum, den geschaffenen Nutzen aus Kundensicht abzuschöpfen.“

Drei Wege zum Preis, und welche Rolle jeder spielt

Ich sage es meistens so: „Du kannst Cost-Plus machen, wettbewerbsorientiertes oder Value-based Pricing.“ In der Praxis braucht ihr alle drei, nur in unterschiedlichen Rollen.

Ansatz	Ausgangspunkt	Rolle im Value-based Pricing
Kostenbasiert	Eigene Kosten plus Marge	Untergrenze, darunter verliert ihr Geld
Wettbewerbsorientiert	Preise vergleichbarer Angebote	Vergleichswert, an dem Kunden euch messen
Nutzenbasiert	Wert für den Kunden	Obergrenze und Richtwert für den Preis

Warum Kosten bei Software als Ausgangspunkt wenig taugen, hat der Ökonom Hal Varian schon 1997 begründet: Informationsgüter haben hohe Fixkosten in der Herstellung und geringe Kosten für jede weitere Kopie. Kostenbasierte Preise ergeben dann wenig Sinn, nutzenbasierte sind viel passender.

Die Untergrenze wird mit KI wichtiger. Klassische SaaS-Produkte ließen sich fast ohne zusätzliche Kosten skalieren, mit KI kostet jede Interaktion echtes Geld. Ich habe es einmal so gesagt: „wir wollen kein Cost-based Pricing machen, aber eine gewisse Unterschwelle braucht man ja dann meistens doch.“ Die Untergrenze darf aber nicht zum Preis werden. Der Investor Bessemer Venture Partners beobachtet in seinem Playbook zur KI-Bepreisung, dass viele Gründer beim Preis auf Kosten plus Aufschlag ausweichen: Sie rechnen ihre Lieferkosten aus, verdoppeln sie und verlangen zu wenig, weil sich mehr zu fordern unangenehm anfühlt.

Schritt 1: Den Vergleichswert des Kunden finden

Der Nutzen eurer Software ist immer relativ. Er misst sich an dem, was der Kunde ohne euch tun würde. Mit KI verschiebt sich dieser Vergleich.

Was ihr verkauft	Aus welchem Budget bezahlt wird	Womit der Kunde vergleicht
Funktion, die Menschen unterstützt	Softwarebudget	Andere Software, Wettbewerbstools
Agent, der eine Aufgabe selbst erledigt	Personalbudget	Personalkosten, Tagessätze, liegengebliebene Aufgaben
Workflow, der einen ganzen Prozess abdeckt	Prozessbudget	Bisherige Prozesskosten, Agentur, Outsourcing

Quelle: SaaS & AI Pricing Report 2027, S. 46 und S. 54.

Ein Agent, der die Arbeit einer halben Stelle übernimmt, wird mit einem Gehalt verglichen. Eine Funktion, die dieselbe Person schneller macht, wird mit anderer Software verglichen. Für denselben Nutzen kann das einen sehr unterschiedlichen Preis bedeuten.

Schritt 2: Den Nutzen pro Kundengruppe beziffern

Derselbe Vorgang ist für verschiedene Kunden unterschiedlich viel wert. Mein Beispiel im Podcast war ein KI-Telefonassistent, der Anrufe annimmt: „so ein Call hat ja einen total unterschiedlichen Wert bei zwei verschiedenen Kunden.“ Für einen Friseur geht es um einen Termin, der je nach Haarlänge zwischen 25 und 100 Euro bringt. Für einen Immobilienmakler kann derselbe Anruf zu einer Provision von 60.000 Euro führen.

Rechenbeispiel (angenommene Werte): Eure Software spart einem Vertriebsmitarbeiter zehn Stunden im Monat. Bei Kosten von 60 Euro pro Stunde sind das 600 Euro Nutzen pro Nutzer und Monat. Für ein kleines Team mit wenig Vertriebsvolumen sind es vielleicht nur vier Stunden, also 240 Euro. Rechnet diesen Wert für jede Kundengruppe getrennt, denn genau diese Unterschiede bestimmen später eure Pakete. Sie sind auch die Grundlage, um Kundengruppen unterschiedlich zu bepreisen.

Schritt 3: Eine Metrik wählen, die mit dem Nutzen wächst

Die Preismetrik entscheidet, ob euer Umsatz mit dem Nutzen des Kunden wächst und ob er mit euren variablen Kosten wächst. Ein Preis pro Nutzer bildet den Nutzen oft nur grob ab. Ich habe einmal gefragt, ob bei einem CRM nicht eigentlich der Umsatz oder die gewonnenen Deals die bessere Metrik wären.

Dr. Anna Lukasson-Herzig von nyris rechnet deshalb nur nach API-Aufrufen ab. Für sie ist das die fairste Metrik, weil sie direkt mit der Nutzung und dem gelieferten Wert wächst. Benedikt Böringer von Jamie setzt eine Grenze: Eine Metrik, die der Kunde vor dem Kauf aufwendig ausrechnen muss, bremst den Vertrieb. Die beste Metrik ist also die, die mit dem Nutzen steigt und die der Kunde trotzdem im Kopf überschlagen kann.

Schritt 4: Das Preisniveau setzen

Jetzt kommt die Zahl. Wie weit ihr an die Obergrenze herangeht, zeigt das Beispiel Jamie. Benedikt Böringer hat erzählt, wie Jamie auf seinen Preis gekommen ist: „wenn man danach gehen würde, wäre man natürlich schnell bei Softwarekosten von paar hundert bis 1000 € im Monat“. Und weiter: „dann gibt keiner so viel letzten Endes für eine Softwarelösung aus. Deswegen mussten wir so einen Mittelweg finden.“ Gestartet ist Jamie mit 99 Euro im Monat für bis zu 100 Meetings. Heute gibt es einen unbegrenzten Plan für 47 Euro.

Die Lehre daraus: Der Nutzen setzt die Obergrenze, das Budget des Käufers und der Vergleich mit anderer Software ziehen den Preis nach unten. Ihr schöpft einen Teil des Nutzens ab, nie den ganzen. Im Rechenbeispiel oben würdet ihr bei 600 Euro Nutzen vielleicht 60 bis 120 Euro pro Nutzer ansetzen, also 10 bis 20 %. Diese Spanne ist eine Annahme. Ob sie trägt, zeigt erst eine Messung der Zahlungsbereitschaft.

Balkendiagramm: 600 Euro Nutzen pro Nutzer und Monat, 240 Euro im kleinen Team, Preisspanne 60 bis 120 Euro — Rechenbeispiel: Der Preis schöpft 10 bis 20 % des Nutzens ab, nie den ganzen.

In unserem Vorgehen bei Pricing-Projekten ist das Schritt VI: Kundennutzen und Zahlungsbereitschaft werden in konkrete Preise übersetzt, einschließlich der variablen Kosten von KI.

Wo Value-based Pricing an Grenzen stößt

Die reinste Form wäre ein Preis pro Ergebnis. Der Investor Oliver Pabst hat eine Größenordnung genannt: Etwa 5 % der KI-Unternehmen werden auf Outcome-based Pricing setzen. Meine Erfahrung passt dazu: Es braucht einen spitzen, wiederholbaren Anwendungsfall, der vollständig messbar ist. Für die meisten Softwareprodukte ist Value-based Pricing deshalb eine Denkweise für Metrik und Preisniveau und kein Abrechnungsmodell.

Die häufigere Lücke liegt woanders: Nutzen wird geschaffen, aber nicht abgeschöpft. In unserem SaaS & AI Pricing Report 2027 packen 50 % der 153 befragten SaaS- und KI-Unternehmen KI ohne Aufpreis ins Kernprodukt, 22 % monetarisieren sie noch gar nicht. Das kann richtig sein, wenn KI die Bindung stärken soll. Es sollte aber eine bewusste Entscheidung sein.

Balkendiagramm aus dem Report: 50 % der 153 befragten Anbieter machen KI zum Teil des Kernprodukts, 15 % verkaufen sie als bezahltes Add-on, je 5 % über Credits oder ein Premium-Paket, 4 % als eigenes Produkt, 22 % monetarisieren KI noch nicht — Aus dem SaaS & AI Pricing Report 2027 von hy, S. 21. Report kostenlos herunterladen

Was ihr am Montag tun könnt

Nehmt eure fünf größten Kunden und schreibt auf, was sie ohne euer Produkt tun würden.
Ordnet jedem ein Budget zu: Software, Personal oder Prozess.
Beziffert den Nutzen pro Monat, mit Annahmen, die ihr offen hinschreibt.
Legt euren heutigen Preis daneben. Liegt er bei 1 % des Nutzens oder bei 50 %?
Prüft, ob eure Metrik mit diesem Nutzen wächst.

Fazit: Der Nutzen setzt die Obergrenze

Value-based Pricing richtet den Preis am Nutzen des Kunden aus. Die Kosten bilden die Untergrenze, der Nutzen die Obergrenze, und der Vergleichswert des Kunden entscheidet, wo dazwischen ihr landet. Das Beispiel Jamie zeigt, dass der Preis oft deutlich unter dem errechneten Nutzen liegt. Wer den Nutzen kennt, weiß wenigstens, wie viel Spielraum er hat.

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