Preisdifferenzierung in B2B-SaaS: Zahlungsbereitschaft abschöpfen

Wenn ihr B2B-Software verkauft, zahlen eure Kunden nicht alle gleich viel, weil sie nicht alle gleich viel davon haben. Preisdifferenzierung heißt, diese Unterschiede in Preise zu übersetzen: über Pakete, zwischen denen Kunden selbst wählen, über eine Metrik, die mit der Nutzung wächst, und über Auf- oder Abschläge für bestimmte Segmente. Damit das funktioniert, braucht jede Preisstufe einen Zaun, der hält, und einen Grund, den der Kunde akzeptiert.

Drei Arten, und was sie in SaaS bedeuten

Die Lehrbuch-Einteilung geht auf den Ökonomen Arthur Pigou zurück und kennt drei Grade. Mit Prof. Martin Fassnacht von der WHU haben wir im Podcast darüber gesprochen. Übersetzt in Software sieht das so aus:

Grad	Prinzip	In B2B-SaaS	Zaun	Risiko
Erster Grad	Jeder Kunde zahlt seinen eigenen Preis	Individuell verhandelte Enterprise-Verträge	Vertrag und Verhandlung	Rabatte ohne Regel, gleiche Leistung zu sehr verschiedenen Preisen
Zweiter Grad	Kunden ordnen sich selbst zu	Pakete, Mengenstaffeln, Nutzungsmetrik, Add-ons	Funktionen, Limits, Volumen	Pakete ohne klaren Unterschied, Kunden kaufen zu klein
Dritter Grad	Preis je Kundengruppe	Auf- oder Abschläge nach Größe, Branche, Land, Startups oder Non-Profits	Nachweisbares Merkmal	Kunden fühlen sich unfair behandelt, wenn der Grund fehlt

In der Praxis kombiniert ihr meist alle drei. Die Pakete auf der Preisseite sind zweiter Grad, die Enterprise-Verhandlung ist erster Grad, und ein Länderzuschlag ist dritter Grad.

Zweiter Grad: Kunden wählen selbst

Für Software ist das der wichtigste Hebel, weil er ohne Verhandlung auskommt. Fassnacht hat es so begründet: „Ich mag diese leistungsbezogene Preisdifferenzierung, weil, wie du gerade gesagt hast, Sebastian, Kunden können sich zuordnen.“ Sein Beispiel waren Streaming-Dienste, deren günstigste Variante mit Werbung kommt. Wer Werbung erträgt, zahlt weniger. Wer sie nicht will, zahlt mehr.

Das bekannteste Werkzeug dafür ist Good-Better-Best. Meine Kollegin Mariella Knospe hat es auf den Punkt gebracht: „Also Good, Better, Best ist ja eigentlich ein Tool erstmal, um unterschiedliche Zahlungsbereitschaften, unterschiedliche Kundensegmente anzusprechen.“ Die Mechanik: Das Einstiegspaket senkt die Hürde für preissensible Kunden, das Premium-Paket schöpft hohe Zahlungsbereitschaft ab. Für unseren SaaS & AI Pricing Report 2027 haben wir 4.397 Softwareprofile auf OMR Reviews ausgewertet: 38 % zeigen genau drei Pakete, 24 % vier. Dafür müssen die drei Pakete sauber gegeneinander abgegrenzt sein.

Der zweite Weg ist die Metrik. Wächst der Preis mit Nutzern, Transaktionen oder Credits, zahlt der große Kunde automatisch mehr als der kleine. Für die Zukunft erwarten die 153 SaaS- und KI-Unternehmen, die wir für den Report befragt haben, dass der Seat als Hauptmetrik 31 Prozentpunkte verliert und Ergebnis, Credits und Verbrauch gewinnen. Die Differenzierung wandert damit aus dem Paketnamen in die Abrechnung.

Rechenbeispiel: Angenommen, ihr habt 100 Kunden. 60 davon zahlen höchstens 50 Euro im Monat, 40 würden bis 120 Euro zahlen, weil sie Schnittstellen und Rechteverwaltung brauchen. Mit einem Einheitspreis von 50 Euro macht ihr 5.000 Euro im Monat, mit 120 Euro 4.800 Euro, weil die 60 kleineren Kunden wegfallen. Mit zwei Paketen zu 49 und 119 Euro, bei denen Schnittstellen und Rechteverwaltung nur im großen Paket stecken, macht ihr 2.940 plus 4.760, also 7.700 Euro. Wechseln aber zehn der 40 großen Kunden ins kleine Paket, weil der Zaun zu niedrig ist, sinkt der Umsatz auf 7.000 Euro. Der Zaun ist der eigentliche Hebel.

Der Ökonom Hal Varian hat diese Logik 1997 für Informationsgüter wie Software beschrieben, in einem Aufsatz über Versionierung. Der Anbieter baut die Versionen so, dass sich Kunden mit hoher Zahlungsbereitschaft selbst für die teure entscheiden und die übrigen für die günstige. Lohnt sich die günstige Version auch für den Kunden mit hoher Zahlungsbereitschaft, verdient der Anbieter in Varians Modell nur so viel, als gäbe es gar keine Differenzierung.

Dritter Grad: Segmente mit Grund

Auf- und Abschläge nach Kundengruppe sind in B2B üblich, werden aber oft nur halb genutzt. Mein Kollege Christoph Röttgen hat das für IT-Dienstleister beschrieben. Differenziert wird dort vor allem nach Seniorität: Ein Junior kostet weniger als ein Senior, Projektmanagement mehr als Entwicklung. Aus welcher Branche der Kunde kommt, wie groß er ist und wie komplex das Projekt ist, spielt dagegen kaum eine Rolle. Oft bleibt es bei einem pauschalen Aufschlag für einzelne Länder, etwa die Schweiz. Das ist ein Anfang, aber noch keine Preislogik.

Wenn wir in unseren Projekten mehr Preisdifferenzierung empfehlen, geht es meist um genau diese Merkmale: Branche, Größe, Segment und Komplexität. Für Software kommen Region und Kundenstatus dazu, etwa Startup-Programme oder Non-Profit-Preise.

Der Trend geht dahin. Statt starrer Tarife rücken Preise in den Fokus, die sich an Nutzungsverhalten, Unternehmensgröße oder Zahlungsbereitschaft ausrichten. Und es geht nicht nur nach oben. In der Vorjahresausgabe, für die wir 100 Softwareprofile auf Preisänderungen untersucht haben, waren 37 % der Änderungen günstigere Einstiegspreise, oft über ein neues Starter-Paket. Dabei stellt sich die Frage, wie tief ihr mit dem Einstiegspreis gehen solltet.

Fairness: ohne Grund kein Vertrauen

Im B2B-Geschäft vergleichen Einkäufer. Gerd Kerkhoff, der als Gründer einer Einkaufsberatung jahrzehntelang auf der Seite der Einkäufer saß, hat gewarnt: Wer Preise zur gleichen Zeit unterschiedlich setzt, „die nicht begründet sind, [...] dann ist das ein Thema, was Vertrauen wirklich zerstört“. Der Einkäufer, der den höheren Preis bezahlt hat, steht danach selbst schlecht da.

Daraus folgt eine einfache Regel: Jede Preisstufe braucht einen Grund, den ihr dem Kunden in einem Satz erklären könnt. „Im großen Paket stecken Schnittstellen und Rechteverwaltung“ ist so ein Grund. „Großkunden zahlen mehr“ ist keiner, solange ihr nicht sagen könnt, welche Leistung der große Kunde mehr bekommt, etwa Support, Sicherheit oder Vertragsbedingungen.

Erster Grad: die Verhandlung im Griff behalten

Am oberen Ende wird in B2B fast immer verhandelt. Das ist Preisdifferenzierung ersten Grades, und sie geht schnell schief. Ohne Regeln landet der beste Verhandler beim niedrigsten Preis, und die Zahlungsbereitschaft des Kunden spielt keine Rolle mehr. In unserem Vorgehen ist das deshalb ein eigener Schritt: klare Regeln für Freigaben, Sonderkonditionen und Rabatte. Im Vertrieb heißt das vor allem feste Freigabestufen für Rabatte.

Was ihr am Montag tun könnt

1. Kunden nach Umsatz sortieren. Zieht die Umsätze pro Kunde aus dem Billing und schaut, wie stark sie streuen. Zahlen große und kleine Kunden fast dasselbe, verschenkt ihr Zahlungsbereitschaft.
2. Werttreiber benennen. Welche drei Funktionen oder Leistungen nutzen eure besten Kunden, die kleineren aber kaum? Das sind eure Zäune.
3. Den Zaun testen. Kann ein großer Kunde das kleine Paket kaufen und trotzdem alles Wichtige bekommen? Dann hält der Zaun nicht.
4. Segmentregeln aufschreiben. Jeder Auf- und Abschlag mit Merkmal, Höhe und Begründung, auf einer Seite.
5. Verhandlungsspielraum begrenzen. Legt fest, wer welche Rabatte freigibt.

Preisdifferenzierung ist in unserem Vorgehen der siebte von acht Schritten. Sie setzt voraus, dass ihr die Zahlungsbereitschaft eurer Segmente kennt. Für die Messung gibt es mehrere Methoden mit eigenen Stärken.

Fazit: Differenziert über Leistung, begründet über Wert

Ein Einheitspreis lässt entweder kleine Kunden außen vor oder großen Kunden Geld übrig. Pakete und Metriken, zwischen denen Kunden selbst wählen, sind in Software der wichtigste Hebel, Segmentpreise kommen dazu, wo ein Merkmal sie begründet. Wir erwarten, dass der Seat als wichtigste Metrik an Bedeutung verliert. Damit wandert die Differenzierung stärker in die Abrechnung. Prüft deshalb zuerst, ob eure Zäune halten.

Ob eure Pakete von außen als Stufen mit klarem Unterschied erkennbar sind, zeigt in rund einer Minute der kostenlose Pricing-Audit auf pricing-friends.de. Er liest eure Preisseite live, prüft Preismodell, Paketierung und Preispunkte und vergibt einen Score von 0 bis 100 mit Befunden. Geprüft wird nach dem Vorgehen, das die hy Consulting Group in mehr als 600 Pricing-Projekten entwickelt hat.

Quellen

• SaaS & AI Pricing Report 2027 von hy, S. 18, 19, 32, 83, 84
• SaaS & AI Pricing Report 2026 von hy, S. 42, 47
• Pricing Friends, Folge 94: IT Services und Pricing mit Christoph Röttgen: Wie verändern KI und Standardisierung das Geschäftsmodell?
• Pricing Friends, Folge 108: Einkauf und Pricing mit Gerd Kerkhoff: Warum scheitern gute Preisstrategien oft im Einkauf?
• Pricing Friends, Folge 136: Wissenschaft und Preismanagement mit Prof. Dr. Martin Fassnacht: Die Marke schafft den Wert, wer schöpft ihn am Ende ab?
• Pricing Friends, Folge 142: SaaS- und AI-Pricing mit Mariella Knospe und Felix Rahlmeyer: Wie bepreist man Software und AI im Jahr 2027?
• Hal R. Varian: Versioning Information Goods, University of California, Berkeley, 1997