Von Seat-based zu Usage-based Pricing ohne Umsatzverlust

Wenn ihr Software heute pro Nutzer verkauft und auf nutzungsbasierte Preise umstellen wollt, verliert ihr im Bestand an zwei Stellen Umsatz. Kunden, die wenig nutzen, zahlen plötzlich weniger. Und in der Übergangszeit verstehen Kunden und Vertrieb das neue Modell noch nicht. Beides vermeidet ihr mit drei Entscheidungen. Ihr wählt ein hybrides Zielmodell mit fester Basis, ihr rechnet jeden Bestandskunden einzeln um, und ihr stellt in Wellen um, mit dem Vertrieb vorne.

Warum gerade so viele umstellen

In der Befragung für unseren SaaS & AI Pricing Report 2027 planen oder prüfen 80 % der 153 teilnehmenden SaaS- und KI-Unternehmen in den nächsten zwölf Monaten eine Änderung ihres Pricings. Die meistgenannte Maßnahme ist der Wechsel vom Seat-Modell zu einem hybriden Modell, noch vor Preiserhöhungen. Das Ziel der meisten ist also kein reines Nutzungsmodell. Heute rechnen 4 % rein nutzungsbasiert als Hauptmodell ab, in zwei Jahren erwarten 13 % das als ihr wichtigstes Modell, 63 % dagegen ein hybrides.

Der Grund ist schnell erklärt: Wenn KI laufend Kosten verursacht und gleichzeitig weniger Menschen die Software bedienen, stößt der reine Preis pro Nutzer an seine Grenze. Ob das für euer Produkt schon gilt, zeigen fünf Fragen zu Seat und Nutzung. Dieser Text setzt voraus, dass die Entscheidung gefallen ist.

Wo bei der Umstellung Umsatz verloren geht

Wenignutzer zahlen weniger. Im Seat-Modell zahlt jede Lizenz gleich viel, auch die, die selten genutzt wird. Diese Kunden finanzieren im Durchschnitt die Vielnutzer mit. Im reinen Nutzungsmodell fällt dieser Ausgleich weg, und genau diese Kunden zahlen plötzlich weniger.

Der Umsatz wird unplanbar. Beim Abo sind Einnahmen für euch und Kosten für den Kunden gut planbar. Bei Pay-as-you-go ist beides niedrig, der Umsatz schwankt mit der Nutzung. Der Anbieter trägt dann ein größeres Mengen- und Umsatzrisiko. Snowflake, das nach Verbrauch abrechnet, schreibt das offen in seinen Geschäftsbericht. Weil Kunden selbst bestimmen, wann sie die Plattform nutzen, fehle dem Unternehmen die Sicht auf den Umsatz, die ein typischer Abo-Anbieter hat.

Kunden bremsen sich selbst. Wer pro Nutzung zahlt, fürchtet schwankende Monatsrechnungen und zögert, die Software zu nutzen, um nichts zu verschwenden. Das senkt die Nutzung und damit euren Umsatz gleich mit.

Fünf Schritte für die Umstellung im Bestand

1. Nutzungsdaten pro Kunde auswerten. Für jeden Kunden braucht ihr aus den letzten zwölf Monaten bezahlte Lizenzen, aktive Nutzer, das Volumen der neuen Einheit und, bei KI-Funktionen, eure Kosten. Ohne diese Tabelle ist jede Umstellung eine Wette.
2. Ein hybrides Zielmodell festlegen. Zwei Varianten sichern planbaren Basisumsatz: ein Kontingent in der Grundgebühr mit Nachkauf nach Verbrauch und eine Mengenzusage zu einem rabattierten Satz, bei der Mehrverbrauch in Paketen zu höheren Sätzen abgerechnet wird. Eine Kostenobergrenze für den Kunden nimmt ihm die Angst vor der offenen Rechnung.
3. Jeden Bestandskunden umrechnen. Legt alte und neue Rechnung nebeneinander, Kunde für Kunde. Daraus entsteht eine Liste mit Gewinnern, Verlierern und Ausreißern, wie im Rechenbeispiel unten.
4. Neukunden zuerst, der Bestand in Wellen. Neue Kunden starten direkt im neuen Modell. Bestandskunden wechseln zur Vertragsverlängerung, beginnend mit den Kunden, für die sich wenig ändert. So lernt ihr an einfachen Fällen, bevor die schwierigen kommen.
5. Den Vertrieb vorbereiten. Wer das Gespräch führt, muss das neue Modell erklären und den Mehrwert begründen können. Dazu gehört auch, dass Kunden ihren Verbrauch jederzeit sehen können, damit die Rechnung keine Überraschung wird.

In Folge 102 habe ich Boy Hengstmann genau danach gefragt: Wer muss am Ende „das ausbaden, was sich irgendwie drei Berater und das Management ausgedacht hat?“ Er hat bei evasys die Bestandskunden vom Lizenzmodell ins Abo migriert, ein anderer Wechsel mit derselben Mechanik. Rückblickend nennt er zwei Dinge, die er anders machen würde. Erstens: „Wir hätten noch frühzeitiger noch proaktiver Gespräche aufnehmen müssen und vor allem die Prozesse von unseren Kunden noch besser begleiten können, gerade in der Budgetplanung auf ihrer Seite.“ Zweitens hätte er die Kundenbetreuer von Tag eins an besser auf schwierige Gespräche vorbereitet. Euer Kunde muss den neuen Betrag in seinem Budget unterbringen, bevor er ihn zahlen kann.

Rechenbeispiel: drei Bestandskunden, ein neues Modell

Ein Anbieter berechnet heute 50 € pro Nutzer und Monat. Das neue Modell: 500 € Grundgebühr im Monat mit 2.000 Vorgängen inklusive, danach 0,20 € pro Vorgang.

Kunde	Nutzer	Vorgänge pro Monat	Heute	Neues Modell	Änderung
A	20	6.000	1.000 €	1.300 €	30 % mehr
B	30	3.000	1.500 €	700 €	53 % weniger
C	10	9.500	500 €	2.000 €	vierfach
Summe	60	18.500	3.000 €	4.000 €	33 % mehr

Grafik herunterladen:QuerformatHochformat 4:5Frei nutzbar, unverändert und mit Link zur Quelle, CC BY-ND 4.0

Auf dem Papier wächst der Umsatz um ein Drittel. In der Praxis würdet ihr bei Kunde B 800 € im Monat verlieren und Kunde C mit einer Vervierfachung wahrscheinlich ganz. Drei Leitplanken verhindern das:

• Für Kunden wie B gilt für die Restlaufzeit eine Mindestabnahme in Höhe der bisherigen Rechnung. Im Gegenzug steigt sein Kontingent, damit er für dasselbe Geld mehr bekommt.
• Für Kunden wie C steigt der Preis in Stufen über zwei oder drei Verlängerungen. Er zahlt endlich für seinen Verbrauch, aber nicht auf einen Schlag.
• Für Kunden wie A reicht eine gute Erklärung, warum er mehr zahlt: weil er die Software intensiver nutzt als der Durchschnitt.

Was ihr am Montag tun könnt

Baut die Tabelle aus dem Rechenbeispiel mit euren echten Kunden, bevor jemand über Preispunkte diskutiert. Markiert jeden Kunden, dessen Rechnung um mehr als ein Viertel sinkt oder sich mehr als verdoppelt. Für diese Gruppe braucht ihr eine eigene Regel und ein eigenes Gespräch. Für die Größe von Grundgebühr und Kontingent gibt es eine Faustregel. Kunden, die künftig mehr zahlen, bereitet ihr vor wie bei einer Preiserhöhung.

In unserem Vorgehen ist die Preisdurchsetzung ein eigener Schritt, mit Regeln für Freigaben und Sonderkonditionen. Bei einer Modellumstellung ist er besonders wichtig, weil jeder Kunde eine Ausnahme verlangen wird. Umrechnung, Regeln und Kundengespräche greifen bei so einer Umstellung ineinander. Eine spezialisierte Pricing-Beratung wie hy kann sie gemeinsam planen.

Fazit: Erst umrechnen, dann umstellen

Den Umsatz im Bestand haltet ihr, wenn ihr ein hybrides Ziel wählt, jeden Bestandskunden vorher umrechnet und für die Ausreißer feste Regeln habt. Neukunden starten sofort im neuen Modell, der Bestand folgt zur Verlängerung. Den Rest entscheidet der Vertrieb: Er muss den neuen Preis früh genug ins Budget des Kunden bringen.

Wie euer heutiges Modell auf der Preisseite ankommt, zeigt der kostenlose Pricing-Audit auf pricing-friends.de in rund einer Minute. Er liest eure Preisseite live und prüft Preismodell, Paketierung und Preispunkte nach dem Vorgehen, das die hy Consulting Group in mehr als 600 Pricing-Projekten entwickelt hat.

Quellen

• SaaS & AI Pricing Report 2027 von hy, S. 13, 29, 30, 31, 38, 40, 59
• Snowflake: Annual Report (Form 10-K) für das Geschäftsjahr bis 31. Januar 2026, SEC, Risikofaktor „We may not have visibility into our future financial position and results of operations“
• Pricing Friends, Folge 102: Software-Abos und Pricing mit Boy Hengstmann: Wie verbindet evasys Kundentreue und Transformation?