Preisstrategie · 7 Min. Lesezeit

Pricing-Beratung oder Head of Pricing: was sich wann lohnt

hy Pricing-TeamGeprüft von Expertinnen und Experten von hy

Veröffentlicht: 16. Oktober 2026
Aktualisiert: 18. Oktober 2026

Das Wichtigste in Kürze

Hat ein Unternehmen ein Pricing-Vorhaben mit klarem Ende, etwa neue Pakete, lohnt sich externe Pricing-Beratung. Bei wöchentlichen Preisentscheidungen lohnt ein Head of Pricing.
Ein Projekt mit externer Pricing-Beratung dauert rund zwölf Wochen, die Umsetzung im Unternehmen danach 18 bis 24 Monate. Ohne internen Owner bleiben Ergebnisse liegen.
Nach einer Faustregel trägt sich eine volle Pricing-Stelle erst ab etwa 110 bis 170 Mio. Euro Unternehmensumsatz. Darunter reicht meist ein externes Pricing-Projekt.
Schafft ein Unternehmen eine eigene Pricing-Stelle, beginnt es besser mit einer analytischen Rolle, die zuerst Transparenz in Preisdaten bringt.

Wenn ihr ein Softwareunternehmen führt und das Pricing auf den Tisch kommt, stellt sich schnell die Frage, wer es machen soll. Unsere kurze Antwort: Für ein Vorhaben mit klarem Ende, etwa neue Pakete, ein neues Preismodell oder die Monetarisierung von KI-Funktionen, lohnt sich ein externes Projekt. Ein Head of Pricing lohnt sich, wenn Preisentscheidungen jede Woche anfallen und jemand sie dauerhaft verantworten muss. Oft ist die richtige Antwort beides, in einer bestimmten Reihenfolge.

Der Text ist für CEOs, CROs und CFOs geschrieben, die gerade vor dieser Entscheidung stehen. Wir kennen beide Seiten: Sebastian Voigt, Partner bei hy, hat 2016 als Head of Pricing bei Axel Springer angefangen, heute beraten wir Software- und Tech-Unternehmen.

Was ein externes Projekt leistet

Ein Projekt bringt vor allem zwei Dinge mit: Tempo und Vergleich. Wer viele Preismodelle von innen gesehen hat, erkennt schneller, wo eures hakt. Er weiß auch, welche Lösung in einer ähnlichen Lage funktioniert hat. Sebastian Voigt hat mehr als 100 Pricing-Projekte begleitet. Ein klassisches Beraterprojekt, zum Beispiel die Umstellung von Lizenz auf Abo, dauert nach seiner Erfahrung eher zwölf Wochen.

Ein Projekt setzt die neuen Preise aber nicht Monat für Monat für euch durch. Die Transformation, die danach folgt, dauert nach Felix Krohn 18 bis 24 Monate. Krohn begleitet Unternehmen durch solche Umstellungen und hat im selben Gespräch beschrieben, was ein guter Kunde am Projektende sicherstellt: „Erstens: einen guten Handover. Das ist ein riesen Fehler, wenn das nicht passiert.“ Wenn intern niemand die Ergebnisse übernimmt, bleiben sie liegen.

Zeitbalken: ein externes Projekt dauert rund 12 Wochen, die Transformation danach 18 bis 24 Monate — Das Projekt ist nach rund zwölf Wochen fertig, die Umsetzung braucht danach jemanden im Haus. Quelle: Pricing Friends, Folge 21.

Wir setzen deshalb auf die Übergabe statt auf eine große Abschlusspräsentation. Sebastian Voigt sagt dazu: „Bei uns gibt's wenig Final Presentations, bei uns gibt's immer Implementation Kick-offs, weil wir dann natürlich die Übergabe vernünftig initiieren wollen.“ Das funktioniert nur, wenn es auf eurer Seite jemanden gibt, an den wir übergeben.

Was ein Head of Pricing leistet

Eine interne Rolle lohnt sich für die Entscheidungen, die ständig anfallen. Dazu gehören Rabattfreigaben, Angebote außerhalb der Preisliste und die jährliche Preisanpassung für Bestandskunden. Dazu gehört auch die Frage, in welches Paket eine neue Funktion gehört. Diese Arbeit wird eher mehr. Für unseren SaaS & AI Pricing Report 2027 haben wir 153 SaaS- und KI-Unternehmen befragt. 80 % von ihnen planen oder prüfen in den nächsten zwölf Monaten eine Änderung ihres Pricings. Der Report erwartet, dass Pricing zur Kernkompetenz wird, für Pricing-Teams, aber auch für Produktmanagement, Vertrieb und Geschäftsführung.

Wie groß so ein Team sein sollte, hat Kevin Mitchell, Präsident der Professional Pricing Society, erklärt. Unternehmen, die Pricing sehr gut machen, haben nach seiner Erfahrung sechs bis neun Vollzeitkräfte im Pricing pro Milliarde Euro oder Dollar Umsatz. Er hat auch erzählt, wann viele Firmen tatsächlich anfangen: meistens erst, wenn die Ergebnisse nicht stimmen. Dann wird jemand aus Controlling oder Vertrieb zur neuen Pricing-Abteilung erklärt und muss sich das Handwerk nebenbei beibringen.

Rechenbeispiel: Legt man Mitchells Faustregel auf ein Softwareunternehmen um, ergibt sich folgendes Bild.

Umsatz pro Jahr	Pricing-Kapazität nach der Faustregel
20 Mio. Euro	0,12 bis 0,18 Vollzeitstellen
50 Mio. Euro	0,3 bis 0,45 Vollzeitstellen
150 Mio. Euro	0,9 bis 1,35 Vollzeitstellen
500 Mio. Euro	3 bis 4,5 Vollzeitstellen

Eigene Rechnung auf Basis von Folge 78. Die Faustregel stammt aus Unternehmen aller Branchen, nicht speziell aus Software.

Tabelle Rechenbeispiel: Pricing-Kapazität nach der Faustregel, 0,12 bis 0,18 Stellen bei 20 Mio. Euro Umsatz, 0,3 bis 0,45 bei 50 Mio., 0,9 bis 1,35 bei 150 Mio. und 3 bis 4,5 bei 500 Mio. Euro — Ab etwa 110 bis 170 Mio. Euro Umsatz trägt sich nach der Faustregel eine volle Stelle. Eigene Rechnung auf Basis von Folge 78.

Eine volle Stelle trägt sich nach dieser Rechnung ab etwa 110 bis 170 Mio. Euro Umsatz. Darunter wäre ein Vollzeit-Head-of-Pricing nach der Faustregel überbesetzt. Die Ausnahme sind Geschäfte mit besonders vielen Preisentscheidungen, etwa durch viele Produkte, mehrere Länder oder individuell verhandelte Deals. Die Zahl ist eine grobe Orientierung. Wir erwarten, dass KI-Funktionen, Credits und hybride Modelle die Zahl der Preisentscheidungen pro Umsatz-Euro erhöhen. Dann sinkt auch die Schwelle für eine eigene Stelle.

Wen ihr zuerst einstellt

Wenn ihr eine Stelle schafft, stellt sich die nächste Frage: Analystin oder Direktor? Diana Coelho, Chair der Pricing-Community EPP, würde mit einer analytischen Rolle beginnen. Ihr Argument: Eine starke Führungskraft braucht zuerst Transparenz über Daten und Abläufe. Erst damit baut sie im Unternehmen Glaubwürdigkeit auf. Sie hat auch beobachtet, dass viele Unternehmen Pricing immer noch als Projekt behandeln und Berater beauftragen, statt eigene Fähigkeiten aufzubauen.

Eine Pricing-Rolle ist zur Hälfte Analyse und zur Hälfte Überzeugungsarbeit, und Coelho trennt beides deutlich. Wer Listenpreise fehlerfrei ins ERP bringt, braucht andere Fähigkeiten als jemand, der dem Vertrieb neue Regeln erklärt.

Entscheidungstabelle

Eure Lage	Unsere Empfehlung
Pakete oder Preismodell werden einmal grundlegend neu gebaut	Externes Projekt mit einem benannten internen Owner
KI-Funktionen sollen Umsatz bringen, die Preismetrik ist offen	Externes Projekt, denn 25 % der Befragten haben noch keine Zielmetrik
Bestandskunden sollen einmalig höhere Preise bekommen	Externes Projekt, danach jährliche Routine intern
Der Vertrieb verhandelt fast jeden Deal einzeln mit Rabatt	Interne Rolle mit Freigaberegeln
Mehrere Produkte, Länder und eine jährliche Preisrunde	Interne Rolle, ab etwa 110 Mio. Euro Umsatz eine volle Stelle
Unklar, wo das Problem liegt	Kurzer externer Check, danach entscheiden

Wie ein solches Projekt Phase für Phase abläuft, beschreiben wir gesondert. Für die Arbeit, die danach intern bleibt, braucht ihr feste Regeln für Rabatte und jemanden, der die Preislogik im Vertrieb durchsetzt, Deal für Deal.

Die Kombination, die wir empfehlen

Aus unserer Sicht zählt vor allem die Reihenfolge. Zuerst ein Projekt für die große Umstellung, und vom ersten Tag an eine Person auf eurer Seite, die es übernimmt. Das kann eine CRO sein, ein Produktmanager oder jemand aus RevOps. Wächst die Arbeit, wird daraus eine eigene Stelle.

Amadeus Petzke, Partner bei hy, hat das so formuliert: „was ich doch eigentlich im Unternehmen haben will, was mich dann wirklich auch differenziert am Markt von meinen Wettbewerbern, ist die Fähigkeit immer den besten Preis zu finden für das Produkt beim Launch, aber auch entlang des Lebenszyklus.“ Ein Projekt legt den Grundstein. Die Fähigkeit entsteht im Unternehmen. Die Forschung sieht das ähnlich: Shantanu Dutta, Mark Zbaracki und Mark Bergen haben 2003 den Preisprozess eines großen Herstellers in den USA untersucht und beschreiben Pricing als eigene Fähigkeit. Wer die richtigen Preise setzen will, muss in Ressourcen und Routinen investieren.

Für Montag reichen drei Fragen an euer Führungsteam:

Wie viele Preisentscheidungen außerhalb der Preisliste trefft ihr pro Monat?
Wer verantwortet sie heute, und wie viel Zeit kostet das diese Person?
Steht in den nächsten zwölf Monaten eine Umstellung mit klarem Ende an, etwa neue Pakete oder ein neues Abrechnungsmodell?

Viele laufende Entscheidungen sprechen für eine Stelle, eine große Umstellung für ein Projekt. Wie wir ein Pricing strukturieren, zeigt unser Vorgehen in acht Schritten.

Fazit: Erst die Umstellung, dann die Routine

Ein externes Projekt lohnt sich für die große Umstellung, ein Head of Pricing für die laufenden Entscheidungen danach. Nach der Faustregel von Kevin Mitchell trägt sich eine volle Stelle ab etwa 110 bis 170 Mio. Euro Umsatz. Darunter halten wir ein Projekt mit einem klaren internen Owner für die bessere Wahl als eine Stelle ohne Mandat.

Einen ersten Blick von außen auf euer Pricing bekommt ihr in rund einer Minute mit dem kostenlosen Pricing-Audit auf pricing-friends.de. Er liest eure Preisseite live, prüft Preismodell, Paketierung und Preispunkte und vergibt einen Score von 0 bis 100 mit Befunden. Geprüft wird nach dem Vorgehen, das die hy Consulting Group in mehr als 600 Pricing-Projekten entwickelt hat.